« Comment la crise nous inspire pour manager autrement ? »

Cette crise du Covid-19 chamboule nos modes de pensées et nos pratiques managériales. Quid de l’«après» ? Tout redeviendra-t-il comme avant ? Comment gérer l’après-crise et saisir cette opportunité pour transformer durablement la gestion de nos organisations? C’était la thématique de notre premier webinaire organisé le 15 mai dernier.

Le 15 mai dernier avait lieu le premier webinaire organisé par Entreprise en Marche, le projet d’innovation managériale coordonné par l’UWE, né en 2018 grâce au soutien de la Wallonie et des Pôles de compétitivité wallons.

«Nous avions prévu à la base d’organiser un événement « physique » début mai avec un orateur spécialiste de la thématique de l’entreprise libérée », explique Lisa Lombardi, coordinatrice du projet et conseillère à l’UWE. «Entre-temps, la crise du coronavirus nous est « tombée dessus » et tout a été remis en question. Lorsque nous nous sommes réunis virtuellement avec le Comité de pilotage d’Entreprise en Marche fin mars, il nous a semblé essentiel de pouvoir aborder la thématique du management dans le contexte d’une des plus graves crises sanitaires et économiques que notre Histoire ait connu et de proposer aux chefs d’entreprise wallons un temps de réflexion pour remettre en question nos modes de pensées et nos pratiques managériales. Au travers de témoignages inspirants de trois chefs d’entreprise wallons, nous avons ainsi voulu inviter les CEO à retrouver du sens et un axe de marche dans la tempête pour pouvoir ensuite insuffler cette énergie renouvelée à leurs équipes. Le succès rencontré par le webinaire (la limite des 200 participants a rapidement été atteinte) nous a montré que nous avions visé juste».

«Les grands objectifs du projet Entreprise en Marche sont de promouvoir, sensibiliser, soutenir et accompagner les CEO et chefs d’entreprise dans des dynamiques d’innovation managériale, de nouvelles gouvernances, de fonctionnement d’organisation centré sur l’humain», détaille Quentin Druart, administrateur au sein du groupe Black Sheep et Président de la dynamique EEM. «Vu cet objectif, quel meilleur moment pour témoigner que des organisations, des entreprises et surtout des CEO et des managers sont capables de faire face à une des pires crises que nous avons connue depuis 1945 et faire preuve ainsi d’adaptabilité, certains diront d’agilité, pour repenser leurs activités ? Quel meilleur moment également pour réfléchir sur le rôle de nos organisations et sur la manière de les manager, de les gérer et de les organiser et ce, quel que soit le secteur, privé, public, associatif… ? Quel meilleur moment pour que nous puissions nous tous, réfléchir sur nos postures de dirigeants ? C’est pour toutes ces raisons que l’organisation de ce webinaire nous a semblée essentielle». 

L’équipe d’Entreprise en Marche avait invité trois chefs d’entreprise wallons : François Héroufosse, Directeur général de Wagralim, Caroline Decamps, Directrice générale d’IDEA et Fabienne Bryskere, CEO du Groupe Mestdagh. Chacun d’entre eux a pu témoigner de son vécu et surtout ses premiers enseignements pour repenser nos entreprises.

Comment les managers ont vécu l’émergence de la crise

Pour François Héroufosse, Directeur général de Wagralim (pôle de compétitivité agroalimentaire) : «Ce confinement a été ressenti comme une cassure. Nous avons assez vite réalisé que nous allions devoir changer nos pratiques de travail et nos façons de fonctionner. On a essayé de voir comme nous allions pouvoir maintenir les interactions et les collaborations au sein de l’équipe, avec nos membres et nos clients, mais aussi faire en sorte de garder tout le monde à bord, en sachant que cette crise a impacté les membres de notre équipe parfois de façon très personnelle, au niveau des gardes d’enfants, etc. De façon générale, on a dû reconfigurer les interactions tant en interne qu’en externe. On a aussi été attentifs à moduler la fréquence et l’intensité de ces interactions car on sait que les vidéoconférences sont très épuisantes. Mais plus que jamais, nous avons misé sur l’établissement au sein de l’équipe d’une relation de confiance, sur les remontées de feedback, sur la réflexion collective, …».

Du côté de Caroline Decamps, Directrice Générale d’IDEA (agence de développement territorial du Cœur de Hainaut), le premier réflexe à l’annonce du confinement a été celui de la solidarité : «La notion de solidarité m’a tout de suite parue essentielle : instantanément, nous avons voulu y faire appel pour pouvoir adapter notre organisation en fonction de la situation de chacun des agents (maladie, garde d’enfants, …). Notre structure est aussi une combinaison de métiers très techniques  (gestion des stations d’épuration, …) – ce qui a impliqué que nos ouvriers continuent à travailler sur le terrain – et de métiers adaptés au travail à distance (dessinateurs, bureaux d’étude, …) – ce qui nous a permis de passer de quarante télétravailleurs au sein de l’organisation à plus de deux cents personnes en télétravail au moment du confinement. Nous avons donc essayé de gérer de la façon la plus équitable possible cette équation entre personnes sur le terrain avec des inquiétudes quant à leur sécurité sanitaire, et personnes à la maison avec des difficultés liées par exemple au fait de travailler avec de jeunes enfants. Les principaux bénéfices que nous avons retirés de ces premières semaines de crise sont l’autonomie des équipes, la capacité à faire confiance et la transversalité».

Fabienne Bryskere, CEO du Groupe Mestdagh, a quant à elle été plongée dans la crise quelques jours seulement après son entrée en fonctions : «Je suis arrivée le 3 mars chez le Groupe Mestdagh et mon premier sentiment a été de dire merci à mon prédécesseur car il avait mis en place une équipe de direction, forte, solidaire et habituée à travailler de façon libérée et responsable. Cela m’a aidée dès le départ. Le 5 mars, je mettais en place un Comité de crise transversal et j’ai commencé à me renseigner auprès de médecins afin de juger de la gravité de la situation. Dès lors, nous étions prêts lorsque le confinement a été annoncé pour le 14 mars. L’anticipation a donc été la clé chez nous. Lorsque je suis entrée dans l’entreprise, le télétravail n’était pas en place. Dès le 5 mars, nous avons ainsi pris l’initiative d’établir une liste de répartition entre les fonctions qui étaient  « télétravaillables » et celles qui allaient nécessiter une présence sur le terrain et nous avons commandé 40 PC portables pour équiper les collaborateurs afin qu’ils puissent travailler à distance. Ce que nous n’avions par contre pas anticipé, c’est l’ampleur que cette crise allait avoir sur le niveau de consommation des clients qui nous a rapidement amenés à une période de suractivité et une augmentation de notre chiffre d’affaires de 20%. J’ai été admirative de l’engagement, de la réactivité et de la capacité de nos équipes sur le terrain à faire face à cette situation inédite».

L’impact de la crise sur la posture de manager

«Une fois que le cadre a été défini, le manager doit avoir selon moi plutôt un rôle d’animateur qui pousse les équipes à prendre leur autonomie et à faire preuve de créativité», estime François Héroufosse. «Cette crise demande à chacun de s’adapter, de faire preuve d’agilité et d’aller vers la  résilience et le manager doit encourager cette dynamique et non pas être dans le contrôle».

Pour Caroline Decamps, le rôle du manager doit être de garantir l’harmonie : «Le manager est en quelque sorte le chef d’orchestre qui garantit l’harmonie des décisions qui sont prises. Il doit définir le cadre puis laisser l’autonomie au sein de ce cadre».

Fabienne Bryskere complète: «La clé, c’est de faire confiance dans le day-to-day et laisser les collaborateurs prendre des responsabilités. Ce qui n’est pas toujours évident car en tant qu’administrateur délégué, on doit aussi assumer une responsabilité juridique vis-à-vis du personnel, notamment en termes de sécurité sanitaire. Un autre élément important du rôle de manager est de « préparer le coup d’après ». Cela fait pour ma part plus de trois semaines que je réfléchis avec le Comité de direction à tout ce qui a changé pour que l’on puisse ensemble définir ce que sera le futur. Enfin, il est crucial pour un CEO en cette période de crise d’être sur le terrain et de remercier les collaborateurs, soutenir le personnel qui a énormément travaillé, comprendre leurs craintes, … Je constate que c’est fortement apprécié de leur part».

Une crise source d’apprentissage pour les managers

Caroline Decamps a été touchée personnellement par le coronavirus : «J’ai été frappée par la maladie. Peut-être plus fortement en raison d’un état de fatigue préalable. Cela m’a fait réaliser qu’on ne peut prendre soin des autres que si on prend d’abord soin de soi».

François Héroufosse abonde : «J’ai eu une prise de conscience d’un déséquilibre entre ma vie privée et ma vie professionnelle et je travaille à essayer de rétablir une certaine balance entre les deux. La crise m’encourage à veiller à conserver cet équilibre et à être moins fatigué pour être plus disponible pour mes collaborateurs et pour mes proches».

De son côté, Fabienne Bryskere avoue que cette crise a dopé son adrénaline : «Je m’épanouis plutôt bien en période de crise et j’adore la gestion de crise. Par contre,  je me rends compte que mon cas n’est pas celui des autres et la crise m’a appris à plus écouter les autres et à me mettre plus à leur place».

« La coopération va devenir la valeur essentielle pour s’en sortir »

Dominique Bourg, philosophe et Professeur à l’Université de Lausanne, nous a apporté un éclairage particulier sur les leçons à tirer de cette crise : « Nous allons entrer dans la seconde partie de l’anthropocène. Le Covid nous y fait rentrer ! On a toujours cru être les meilleurs, les plus forts et que nos techniques nous permettaient d’avoir raison de la nature et de la maladie. Ce qu’on a vu, avec cette crise, c’est que quinze petits gènes ont mis l’économie, partiellement mais fortement et pratiquement à l’échelle mondiale, à l’arrêt et c’est du jamais vu… Même si les effets de la crise sur la mortalité vont se limiter à quelques centaines de milliers en revanche, l’impact économique et l’impact psychologique seront, eux, énormes». 

Selon le philosophe, ce type de situation va être amené à se répéter au cours des prochaines années et décennies et nous devons nous y préparer : « Nous devons devenir plus responsables, tirer des leçons de nos erreurs et se souvenir que nous sommes des êtres vivants vulnérables qui ont besoin d’un écosystème pour vivre. A partir du moment où le milieu va devenir plus dur, la coopération va devenir la valeur essentielle pour s’en sortir et remettre en cause la notion de pure compétitivité, qui va à l’encontre du fonctionnement du vivant depuis des millions d’années. Les finalités sociales et l’utilité des entreprises vont devenir prégnantes et on va en tenir de plus en plus compte».

Jacques Crahay, Président de l’UWE, conclut : « Les témoignages de CEOs que nous avons entendus lors du webinaire ont mis en avant un regain d’autonomie et un renforcement de la communication bidirectionnelle au sein des entreprises. Il faudra absolument évaluer ce qui a bien fonctionné et consolider ces acquis du changement – qu’ils soient collectifs ou individuels – dans les prochaines semaines et les prochains mois ».

Une des principales leçons que l’on peut retenir de cette crise est que le manager qui met l’humain, l’intelligence collective, la responsabilisation, l’autonomie et la confiance au centre de son organisation en retire de nombreux effets positifs qui prennent tout leur sens en cette période de crise. Bien entendu, cette dynamique managériale demande parfois de repenser complètement l’organisation, sa gouvernance ou sa raison d’être et nécessite de s’entourer pour ne pas « perdre le nord ». Au sein de l’équipe d’Entreprise en Marche, nous sommes convaincus que c’est un pari à prendre pour transformer durablement la gestion de nos organisations!

Pour revoir l’enregistrement du webinaire, cliquez sur l’image ci-dessous!

 

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